5

Мне не очень понравилось, как перевели название книги на русский язык. В оригинале книга называется Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy. Название книги на английском обещает разъяснить всё то, о чём писал Майкл Портер в своих толстых академических книгах. Т.е. цель Джоан, помочь читателю понять Майкла Портера и почему Портера считают одним из ключевых авторов литературы по бизнесу. Что касается второй части названия книги, то смысл его в том, чтобы дать читателю примерный шаблон, по которому должна строиться стратегия любого предприятия, цель которого – победа в конкурентной гонке за кошелёк потребителя. В итоге, книга даёт и инструмент управления бизнесом и философию управления бизнесом. Но, разумеется, не только этим славится книга. Я думаю, столь высокие оценки от англоязычной аудитории книга получила не только за идеи, что описываются в книге, а благодаря тому, что автор смогла донести всё то, о чём писал и что предлагал реализовать на практике Майкл Портер. Именно благодаря тому, что идеи Портера стали намного ясней и понятней, книга и получила такой высокий рейтинг. Плюс, если страниц у двух знаменитых книг Портера насчитывают в сумме около 600-800 страниц академического текста, то у Джоан в её книге, их всего лишь около 200.

Что касается содержания книги. Во-первых, Джоан каждую идею Портера, каждую главу, снабжает специальной вставкой, в которой даётся пример того, как идея Портера была реализована на практике. Подобный подход всегда играет в плюс книге, в которой объясняются такие важные и фундаментальные вещи. Всё же одно дело – построение абстрактных теорий и совсем другое – их воплощение на практике.

Во-вторых, и в главных, сами методы Портера по построению стратегии и создании на этом основании конкурентных возможностей. Тут нужно сразу сказать, что читая книгу, невольно вспоминаешь и Эла Райса и Джека Траута, которые во всех своих книгах писали, в общем-то, том же самом о чём пишет и Джоан в своей этой книге, т.е. о важности нахождения уникального положения, уникальной позиции, которой больше не располагает ни один конкурент. «Урок Портера – пишет Джоан – не стремитесь стать лучшими, надо быть уникальными» - точь в точь, о чём всегда говорили и писали вышеназванные два автора. И этот принцип мы находим в любом бизнесе (хороший пример, IKEA). Или вот другая цитата из книги: «Стратегическая конкуренция означает выбор пути, отличающегося от пути, которым идут другие». Собственно, это ничем не отличается от призывов Траута и Райса быть уникальными. Да и Сет Годин, в своей книге «Фиолетовая корова» (Purple Cow: Transform Your Business by Being Remarkable), пишет о том же самом. Более того, в этом суть всей стратегии как таковой. Хотя читатель может найти в книжных магазинах книги, написанные о стратегии, насчитывающие 800 и более страниц, но на самом деле все эти 800 страниц можно свести к одной строчке – «Стратегия объясняет, как организация, сталкивающаяся с конкуренцией, достигает высшей эффективности». Вот и всё. И не нужно тут мудрить и усложнять. Посмотрите на любой успешно работающий бизнес, и вы непременно увидите, что в его основе, ядре располагается простая идея. Разумеется, эту простую идеи нужно ещё реализовать на практике и она не должна быть занята конкурентами, но это уже второй вопрос. Главное в том, что суть вашего бизнеса, т.е. почему вы должны стать успешными или почему клиенты должны покупать именно у вас, а не у другой фирмы напротив, должно объясняться просто и понятно, без каких-либо сложных конструкций (и уж точно, без каких-либо математических формул).

Разумеется, книга Джоан одной этой идеей не ограничивается. Я не буду пересказывать все идеи, но упомяну ещё одну, которая показалась мне такой же важной, как и самая основная идея Портера. В книге даётся очень хороший графический план деятельности IKEA. К сожалению, я не могу воспроизвести его тут, поэтому постараюсь пересказать это словами. Суть в том, что каждая кампания имеет своё, как я это понял, уникальное взаимодействие со всеми своими контрагентами, а также свой способ реализации поставленных задач или бизнес-процессы. У IKEA мы находим такие элементы как низкие цены, стиль IKEA, мгновенное удовлетворение покупателей, сборка товаров покупателями, демонстрация продукции в интерьере, более дешёвые материалы, модульные конструкции, вывоз товаров покупателями, плоские упаковки, массовое производство и так далее. Повторю, у каждого бизнеса свои элементы или свои бизнес-процессы, т.е. со своей особой спецификой, которая может и не быть радикально отличимой от конкурентов. Но именно это становится преградой для попыток скопировать успешную бизнес-модель. Как пишет далее Джоан, «Предположим, у вас есть 90% вероятности, что вам удастся в точности повторить некое действие. Но если вам надо в точности воспроизвести систему, состоящую из двух действий, вероятность успеха составит 81% (0,9 * 0,9). А если система, которую вы стремитесь воспроизвести, состоит из четырёх действий, вероятность её повторения в целом оказывается крайне низкой и падает до 66% (0,9 * 0,9 * 0,9 * 0,9). И так далее». Как мы видим, с помощью построения уникальной стратегии, в которой имеется множество уникальных элементов, которые свойственны именно вашей основной идеи, ядру всей стратегии, создаётся защита от конкурентов, которая способна нейтрализовать любую угрозу с их стороны. Именно в этом успех McDonald's, ибо, неужели только McDonald's умеет жарить картошку и разогревать гамбургеры? Разумеется, нет, но он имеет множество элементов, которые в сумме, создают ту уникальную стратегию, которую имеет McDonald's, которая и защищает его от всех конкурентов во всём мире. Именно об этом инструмент создания работающей конкурентной стратегии и пишет Портер, а в данной книге, Джоан переводит это с академического языка на более простой и доступный, плюс снабжает это всё примерами из реальной жизни.

И последний момент, ибо в ином случаи рецензия станет похожа на саму книгу, это важность постоянства. Как пишет автор, «Когда стратегию подменяют гибкостью, организации никогда не стать символом чего-либо и никогда не добиться совершенства в чём либо». Если Volvo позиционировала себя как производитель самых безопасных автомобилей, то ей следовало и дальше работать в этом направлении, а не переходить на выпуск спортивных моделей. К сожалению, многие компании думают, что успешно действовавшая стратегия может быть успешной и в совершенно новой парадигме. В реальности же, такое редко когда случается. Более того, такая гибкость в стратегии ведёт не к успеху, а скорее к закату, ибо расшатывает и разрушает всю конструкцию, все важные элементы, которые были выстроены вокруг сердцевины основной идеи корпоративной стратегии. Ну, это если бы IKEA в какой-то момент решила продавать эксклюзивную мебель от самых известных итальянских дизайнеров. Каков был бы результат? Полный провал.