4

«У меня такое чувство, будто я сижу глубокой ночью у костра и слежу за тем, как медленно гаснут угольки. Я могу слышать звуки, раздающиеся за границей света, вне поля зрения, но не знаю, что это за звуки и кто их издает».
Генеральный директор корпорации из списка Fortune 100

Йозеф Алоиз Шумпетер озвучил свою концепцию «созидательного разрушения» почти одновременно с Джоном Кейнсом – в 30-х годах прошлого века. Но Великая депрессия востребовала «хирургию» в виде методов жесткой фискальной политики, подняв авторитет Кейнса на небывалую высоту. В его тени «терапия» Шумпетера (постепенное обновление экономики) оказалась невостребованной почти пятьдесят лет, пока компании не осознали, что инновации являются основой их выживания.
***
Шумпетер высказал, в общем-то, очевидную, но почему-то трудно воспринимаемую на практике идею – рынки развиваются не линейно и их движущей силой являются инновации. К качественным скачкам приводят трансформационные или революционные, приводящие к необратимым изменениям существующего порядка вещей. Но существуют еще значимые инновации вызывающие большие, но не кардинальные изменения, и, наконец, эволюционные – текущие изменения, происходящие регулярно. При этом четко прослеживается логарифмическое соотношение. На сотню эволюционных приходится десяток значимых и одна трансформационная.
Вся проблема заключается в том, что после трансформационных инноваций рынок меняется настолько, что пропустившие их фирмы сразу же становятся на грань выживания.
Приведу наглядный пример (которого нет в книге).
Компания Nixdorf была крупнейшим предприятием Германии по выпуску электронных ламп для радиоприемников. Руководство компании, обладая линейным мышлением, решило увеличить доходы, поставляя продукцию непосредственно конечному потребителю. Для этого был приобретен первый по величине американский производитель ламповых радиопремников. А через два года началось победное шествие транзисторов, и спрос моментально рухнул. А вместе со спросом рухнула и Nixdorf, став одним из подразделений Siemens.
Могли менеджеры компании предвидеть качественное изменение рынка, вовремя вложившись в разработки транзисторов? Вполне. Они появились не в одночасье. Но все деньги были уже потрачены на приобретение американской компании.
***
Другой не менее наглядный пример связан с IBM.
Вот что писал журнал «The Economist».
«Когда Джон Экерс стал директором IBM в 1985 году, казалось, что он получил самую лучшую работу в американском бизнесе. В свои пятьдесят мистер Экерс сделал стремительную карьеру. Казалось, он занял безопасную должность главы огромной компании, чья технологическая отвага вызывала восторг и удивление всего мира. Сам мистер Экерс полагал, что IBM была готова к стремительному росту…».
Но рынок уже изменился, компания понесла огромные убытки и попала в предбанкротное состояние. Вытаскивать ее пришлось уже новому генеральному директору.
Именно проблемы IBM (а также Siemens, Toshiba и других) заставили высший менеджмент крупнейших мировых компаний вдруг осознать, что мало контролировать операционные показатели. Необходимо еще думать о том, куда движется отрасль и с чем столкнется бизнес завтра.
Слова, вынесенные в эпиграф, отражают тот страх, который стал испытывать топ-менеджмент перед «периферией», небольшими молодыми никому неизвестными фирмами, которые назавтра, появившись на рынке, вдруг стремительно рушили продажи и годами сложившиеся отношения с потребителями.
***
И здесь мы подходим еще к одному важному аспекту инноваций – мышлению.

Дальше...

Руководство большинства компаний обладает конвергентным мышлением, которое фокусируется на точно определенных проблемах и быстро подбирает для них типовое решение. Я бы назвал этот стиль – рефлекторным. И он весьма эффективен при линейном развитии ситуации, небольших постепенных изменениях и усовершенствованиях.
Но конвергентное мышление перестает работать в период кризисов и трансформационных инноваций. Рынок бросает вызов, для которого нет отработанной схемы действия.
И чтобы остаться на плаву в такие моменты, необходимо обладать дивергентным мышлением. Мышлением, которое выходит за рамки конкретных бизнес-процессов и отчетности.
В общем плане, дивергентное мышление предполагает способность быстро переключаться с одной проблемы на другую, легко усваивать и генерировать необычные ассоциации. Носители его, как правило, обладают знаниями в различных предметных областях, в том числе гуманитарных, и оперируют «широкими категориями», т.е. могут рассуждать на уровне самых общих понятий, затем конкретизируясь до рассматриваемой проблемы. Их стиль – производить не конкретные товары, а идеи.
Образцом дивергентного мышления до недавнего времени служила Nokia. Возникнув сто с лишним лет назад как лесопилка, компания, попробовав свои силы в выпуске бумаги, резинотехнических изделий, в частности калош, всевозможных типов кабелей, и в конце-концов остановилась на телевизорах. Сегодня Nokia выпускает телекоммуникационное оборудование и сотовые телефоны. Увы, новое руководство не сумело продолжить традиции предшественников и теперь компания утрачивает лидерские позиции на всех своих традиционных рынках и не захватывает новые.
***
Ричард Фостер и Сара Каплан проводили свое исследование по заказу крупнейшей мировой консалтинговой компании McKinsey и исследовали около полутора тысяч компаний из 15 отраслей промышленности. Столь богатый фактический материал позволил наглядно показать, что фирмы, не следящие за рынком, в лучшем случае стагнируют, в худшем – разоряются.
Цикл воспроизводства – от гаража до глобальной корпорации – начинает катастрофически сокращаться. Если в начале 20 века, заняв ведущие позиции в какой-нибудь сталелитейной промышленности, можно было рассчитывать на столетнюю хотя бы олигополию, то сейчас в информационных технологиях соперник такой же весовой категории может возникнуть с нуля за какие-то 5-6 лет.
Эту книгу можно использовать как прекрасный повод для размышлений и анализа на устойчивость собственного бизнеса. Благо в ней приведено такое множество примеров, что всегда найдется близкая аналогия. Но за обилием фактов как-то потерялся ответ на главный вопрос, а как же прогнозировать эти качественные скачки и кризисы и что делать, чтобы пройти их с минимальными потерями. Ничего лучше, чем внедрять в компании элементы венчурной деятельности, скупая в год по сотне новых фирм, и безжалостно расставаться со старыми подразделениями, авторы не придумали. Но сдается мне, что это не столь уж универсальные рецепты.
В книге, к сожалению, совершенно не исследовались потребности потребителей продукции. А именно они, на мой взгляд, и служат главным двигателем рынка.

Рекомендую прочитать эту книгу всем, у кого бизнес вырос из «гаражной» стадии и приходится задумываться о системах управления и контроля.