3 В зону прибыли вместе с Сусаниным

первой части книги авторы описывают 22 модели прибыли, с упоминанием компаний, которые их используют. Ключевой тезис, который они пытаются втолковать читателям, таков: в любой из моделей нужно быть ориентированным на нужды потребителя и прилагать максимальные усилия к тому, чтобы знать их досконально. Это знание, а также его практическое применение позволят компании в любой ситуации оставаться на плаву. Но как только компания начинает ориентироваться на собственные нужды (а это естественный процесс), она утрачивает связь с потребителем. Он становится для нее не целью, а средством. Тогда внутри компании возникают негативные процессы, которые в конечном счете либо снижают ее прибыльность, либо и вовсе делают убыточной.

Авторы рассматривают модели прибыльности на примере сверхуспешных компаний, но мы видим, что ни у одной из них нет последователей, по крайней мере в книге они не упоминаются. Из чего можно сделать вывод: изобретение собственной модели прибыли есть часть успеха компании, и если кому-то удалось его применить в какой-либо сфере бизнеса, то остальным здесь делать нечего — все самые лучшие места уже заняты. В книге есть еще один нюанс: все примеры взяты из периода 1980–1990-х. Речь идет о совсем другой эпохе, и какими бы вдохновляющими ни были описания становления крупных компаний, даже несмотря на то, что большинство из них существуют по сей день, практическая ценность этой информации вызывает сомнения. На основании нее можно сделать лишь одно по-настоящему ценное заключение: большая прибыль возникает ценой сверхусилий по захвату мировых рынков. Нельзя просто заняться любым бизнесом и ждать, что однажды он начнет приносить тебе миллиарды. Это возможно только в одном случае: если придумаешь нечто доселе невиданное и заставишь весь мир играть по твоим правилам.

Эксперт