Главное препятствие состоит в том, что истории мы воспринимаем иначе, чем абстракции. Если менеджер Nordstrom сталкивается с абстракцией вроде «Увеличить уровень клиентской удовлетворенности на 10 % в этом квартале», она воздействует на управленческое мышление: как этого добиться? А вот истории о возврате денег за шинные цепи и продавце, прогревающем машины клиентов зимой, активизируют совершенно иной тип мышления. Они воспринимаются наравне с ежедневными новостями – интересными, но, по сути, тривиальными, вроде той, что Джон Робинсон побрил голову или Джеймс Шлютер неделю не показывался на работе. В наших головах есть своего рода стена, отделяющая маленькую картинку, например истории, от большой картины. Нужно разрушить эту стену, чтобы разглядеть историю.
Как это сделать? Вспомните, как мы покупаем подарки для близких людей. Если близится Рождество или чей-то день рождения, в нашей голове начинается навязчивый процесс, напоминающий, что «папа любит гаджеты, поэтому надо искать классные гаджеты». Это происходит почти бессознательно, но, если 8 декабря мы случайно наткнемся на складное вращающееся лазерное устройство, весьма вероятно, что сразу сочтем его возможным подарком для папы.
Точно так же с ключевыми сообщениями, которые мы хотим донести. Как мы надеваем очки «подарка для папы», через которые видим товары в магазинах с его точки зрения, так можем надеть и очки «ключевой идеи», чтобы фильтровать входящие идеи с этой точки зрения. Если вы менеджер в Nordstrom, одержимый улучшением клиентского обслуживания, этот фильтр помогает вам оценить эпизоды с прогреванием машин в качестве символа совершенства, а не как интересную историю.