Управление персоналом — цитаты из книг — стр. 132

Играй в защите 1. Сокращайте потери. 2. Успех проекта можно скорее обеспечить сокращением ненужных усилий, чем стремлением к новым победам. 3. Чем раньше вы прекратите ненужную работу, тем лучше для всего проекта. 4. Не пытайтесь создавать новые команды без необходимости; поищите в коллективе уже сложившиеся и…

Собеседование и прием на работу. 1. Чтобы нанять человека на работу, менеджеру необходимы все его способности: сердце, душа, нюх и способность чувствовать нутром (по большей части последнее). 2. Не пытайтесь нанимать людей в одиночку - гораздо лучше задействовать в этом процессе интуицию двух менеджеров. 3. Попросите…

Извращенная политика 1. В любой момент нужно быть готовым отказаться от работы и попросить расчет… 2. …однако это не означает, что тем самым вы сумеете избежать последствий извращенной политики. 3. Извращенная политика достанет вас везде, даже в самой здоровой и чистой организации. 4. Главный признак извращенной политики:…

Моделирование процесса разработки 1. Моделируйте свои предположения и догадки о том, как пойдет процесс работы. 2. Обсуждайте эти модели вместе с партнером, чтобы лучше понимать процесс работы и вносить необходимые исправления. 3. Предсказывайте результаты работы с помощью модели. 4. Сравнивайте результаты, полученные а…

Сбор метрических данных 1. Определяйте размер каждого проекта. 2. Не усердствуйте поначалу с выбором единицы измерения - если впоследствии вам предстоит работать с реальными данными, для начала сойдут и абстрактные единицы. 3. Стройте сложные метрики на основе простых (тех, которые легко подсчитать в любом программном…

Процесс разработки и его улучшение 1. Хороший процесс разработки и его постоянное улучшение - весьма достойные цели. 2. Но существуют еще и рабочие цели и задачи: хороший работник сконцентрирует внимание как раз на них, даже если вы его об этом не просили. 3. Формальные программы, направленные на улучшение существующего…

Делать работу по-другому 1. Есть только один способ сократить время на разработку, когда его и без того мало - уменьшить сроки отладки программы. 2. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо меньше времени на отладку и исправление ошибок. 3. Проекты с высокой производительностью требуют гораздо больше времени…

Что дает давление сверху 1. Люди не начнут быстрее соображать, если руководство будет давить на них. 2. Чем больше сверхурочной работы, тем ниже производительность. 3. Немного давления и сверхурочной работы могут помочь сконцентрироваться на проблеме, понять и почувствовать ее важность, но длительное давление всегда…

Сердитый начальник 1. Злость и неуважение заразительны. Когда высшее руководство демонстрирует злость и неуважение к подчиненным, руководители среднего звена начинают копировать их поведение. Точно так же дети, которых наказывали в детстве, часто впоследствии становятся жестокими родителями. 2. Неуважение и злоба, по…

Кто такой катализатор проекта 1. Существуют люди-катализаторы. Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных. 2. Посредничество - еще одна сфера, в которой…

Туманные спецификации 1. Неясность спецификации говорит о том, что между участниками проекта есть неразрешенные конфликты. 2. Спецификация, в которой нет списка типов входящей и исходящей информации, не должна даже приниматься к рассмотрению. Это значит, что она попросту ничего не специфицирует. 3. Никто никогда не скажет…

Конфликт 1. Проект, в котором участвуют несколько сторон, обязательно столкнется с конфликтом интересов. 2. Процесс создания и распространения программных систем - прямо-таки рассадник всевозможных конфликтов. 3. В большинстве компаний, где создается программное обеспечение, никто специально не занимается вопросом решения…

- Главнокомандующий на поле битвы, как метафора управления проектами. - К началу сражения работа главнокомандующего уже закончена.

Из записной книжки мистера Томпкинса Части тела, необходимые для управления проектами 1. Для руководства нужны сердце, нутро, душа и нюх. 2. Так что: • руководить надо сердцем; • чувствовать нутром; • вкладывать в команду и проект душу; • иметь нюх на всякую ерунду и бессмыслицу.

Отрицательная 1. Угрозы - самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность 2. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени. 3. Более того, если люди не справятся, вам придется выполнить свои обещания.

Безопасность и перемены 1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам. 2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности). 3. Неуверенность заставляет человека избегать риска. 4. Избегая риска, человек упускает все…

Четыре основных правила менеджмента 1. Найти нужных людей. 2. Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят. 3. Не забывать о мотивации. 4. Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше. (Все остальное - административная ерундистика.)

- Город не объединяет людей в общину, как это было когда-то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.

Много лет назад я слышал, как один мудрый человек, настоящий природный философ, сказал: «Вы находитесь там, где находитесь, потому что именно здесь вы и хотите находиться». Я глубоко усвоил эту мысль и даже не раз повторял ее другим. И вот однажды поздно вечером я был в Бирмингеме, штат Алабама, двигаясь на машине в…