Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Обычно литературу о менеджменте я читаю так же, как и художественную литературу : не отрываясь. С этой книгой так не получилось - я постоянно откладывала ее и обдумывала написанное.

На самом деле именно технологии наказаний посвящена всего одна глава. Все прочее - о том, как руководителю организовать себя и других, чтобы минимизировать необходимость наказаний и как построить такую систему, в которой неизбежность наказаний за проступок подтверждается внутренним убеждением всех заинтересованных сторон в том, что совершенный проступок должен быть наказан.

Тема наказания действительно является "запретной" темой в практике российского, а может быть и заграничного менеджмента, по крайней мере я еще не встречала литературу, в которой бы она рассматривалась. Да и психологическое сопротивление руководителей и сотрудников "принятию" такой темы велико.

Тем не менее, позиция Фридмана очень проста - руководитель отвечает за свою "территорию" и обязан для блага компании корректировать поведение сотрудников как положительными, так и отрицательными методами воздействия. При этом "причинение добра", будучи эмоционально неприятным для подчиненного, должно служить исключительно цели его возврата в правильную систему координат.

Автор настаивает на том, что наказываться должны не последствия, а проступок, что довольно тяжело принять (неправильный поступок, случайно принесший благо, должен все таки быть наказан, а тяжелая по своим последствиям провинность, совершенная в первый раз не наказывается, поскольку первый раз признается случайной ошибкой).

Предостерегает нас также автор от влияния эмоций как на процесс наказания, так и на выбор наказуемого, иначе говоря нельзя усиливать наказание для неприятного сотрудника и уменьшать его для приятных людей.

Подробно рассматриваются возможные типы возражений и должная реакция руководителя на них. Приводятся типы руководителей, причем не с абстрактной, а с "потребительской" точки зрения, показывающей самому руководителю, откуда ноги растут у его реакций.

Книга наполнена идеями и ремарками, которые заставили меня многое переосмыслить. В фаворитах, на настоящий момент, идея о том, что если сотрудник не выполнил мое поручение, ссылаясь на нехватку времени, то речь идет не об отсутствии времени (которое есть всегда), а о том, что поручение не было воспринято сотрудником как приоритет. И сама этим грешна, каюсь...

На мой взгляд это очень полезная книга, которую стоит прочитать любому руководителю, независимо от количества его подчиненных. А вот тем, кто никогда не отвечал за других людей, осмыслить ее положения будет довольно таки трудно.

Сегодня найти книги по менеджменту не составляет труда. Желающие могут научиться руководить, мотивировать персонал, подружиться с сотрудниками. Но все специалисты, возможно подсознательно, а может чтобы не очернять свой метод игнорировали факт наказания сотрудников. Александр Фридман наоборот решил занять эту невостребованную нишу, издав в 2017 году представленную книгу. Благодаря качественному исследованию писателя, ряду примеров и доступных объяснений, ее действительно можно назвать единственной на этот момент книгой о правильном наказании персонала.

Книга мне пришлась по душе. Признаюсь было необычным читать о том как наказывать подчиненных вместо того чтобы учиться их мотивировать. Я буквально проглоти ее за вечер, но решил повременить с рецензией и обдумать прочитанное. В результате я составить список моментов с которыми я абсолютно согласен, и о тех которые мне показались непродуманными.

Ключевые идеи книги (они же преимущества):

1. ЗА ЧТО СТОИТ НАКАЗАТЬ? Автор конкретизирует, за какие проступки нужно и не стоит наказать сотрудника. К примеру, автор резонно замечает – за отсутствие инициативы, несоответствие ожиданиям, несообразительность членов команды нельзя вызывать на ковер! Более того он указывает что компетенция персонала – это прямая обязанность руководителя.
2. ПОЧЕМУ ЛЮДИ СОВЕРШАЮТ ПРОСТУПКИ? Подан анализ причин проступков персоналом. Если выделить вкратце на предприятии четко не обозначены правила для сотрудников, либо принято считать что их нарушение ничем особым не грозит. Кроме того, сам руководитель виноват в том что человек совершил проступок, ввиду попустительства или того что не заметил предпосылок. Ведь проступок совершается не сиюминутно. Помню со своего опыта работы, я умудрялся опаздывать на роботу с завидной регулярностью (делал это не умышлено) и так продолжалось до тех пор пока мне не сделали замечание.
3. КАК СТОИТ НАКАЗЫВАТЬ? Показаны преимущества морального наказания над материальным. Так для меня было настоящим открытием, что штрафы и денежные лишения практически не действенны ведь складывается ощущение что сотрудники имеют полное право нарушать корпоративные правила в случае если они за это платят. Под таким углом я никогда не смотрел на эту проблему. Более того автор говорит что руководитель должен именно наказать сотрудника а не обидеть, рассказывает как действовать и как вызывать подчиненного на ковер, чтобы подобных инцидентов больше не случалось.

   Когда вы наказываете сотрудника, он чувствует, что виноват. То есть процедура наказания подразумевает, что накосячивший осознаёт свою вину. А когда обижаете - он считает, что вы неправы.

4. КАКОЕ ЛУЧШЕЕ НАКАЗАНИЕ? Показан весьма необычный способ, показать – ВОПРОСАМИ. Я лично не мог оторваться и вспоминал собственные инциденты из жизни, когда таким способом (особенно когда работал в школе) я мог заставить человека осознать всю глубину его проступка.
5. ЧТО ВЫ ПРЕДЛАГАЕТЕ? Показано ряд рекомендаций по том как наказывать, в каких случаях лучше воздержаться, как показать человеку на проступок не читая «мораль» и много прочего, от чего книга фактически является лучшим руководство по работе руководителя с подчиненными, которую я читал.

Здесь нет воды, о том что в любой ситуации нужно улыбаться и мотивировать каждого участника команды, напротив сказано что мотивация без должной системы наказания и собственного примера ничего не стоит. Особое место занимают графики и схемы, которые наочно подтверждают слова автора.

Минусы:

1. Кто виноват? – Руководитель. Мне показалось весьма несправедливым во всех недочетах сотрудников винить руководителя. Ну конечно же, львиная доля эффективности команды лежит именно на управляющем, но согласитесь когда у тебя сотня дел, трудно уследить прощупывает ли почву тот или иной сотрудник, чтобы проверить накажут его или нет…
2. Управляющий тоже живой человек! – в книге рисуется идеальный облик человека на котором держится весь персонал, но человеку свойственно ошибаться, а значит срывы на подчиненных неизбежны.
3. Оценивают по обложке! – Можете считать это моей придиркой, но серая обложка с кричащими красными буквами меня больше отпугивала, но не вдохновляла читать книгу.

Когда размышлял, стоит ли вообще читать книги этого автора, наткнулся на комментарий:

> “Это нужно перенести из раздела менеджмента - в раздел БДСМ и страпона.”



Улыбнуло, конечно… но я все же решил: иногда нужно читать не только хорошие книги — чтобы понимать, как делать правильно, — но и плохие, чтобы знать, как не стоит.
Один автор когда-то сказал, что на полке у человека должны стоять и Библия, и Mein Kampf Гитлера — чтобы видеть обе стороны человеческой мысли.

Так вот, Фридман — в моей системе координат именно тот плохой пример, который нужно знать в лицо. Читая его книги, я гораздо больше начинаю понимать про токсичных людей и манипуляторов, чем из многих трудов по психологии и социальной инженерии.

Не буду описывать все, но немного об этой книге.
По Фридману, в компании не должно быть “сытых котов” — людей, которые делают только то, что им нравится. Моральные наказания, по его мнению, вполне допустимы как инструмент управления.

Любопытно было послушать его сравнение российских и западных книг по менеджменту — мол, различаются они так же, как кулинарные книги: разный менталитет.
И да, здесь я с ним согласен — менталитет действительно разный.
Но вот когда Фридман говорит, что на Западе с неработающими людьми просто прощаются, а у нас — уговаривают остаться, он забывает важную деталь.
Уговаривают обычно там, где зарплата мизерная или не соответствует усилиям.
Если бы условия были достойные, отбоя от кандидатов не было бы — и никто бы никого не уговаривал. В этом-то и отличие, которое Фридман, похоже, не замечает.

Еще он утверждает, что если лучшие сотрудники зарабатывают больше и из-за этого возникает разобщение в коллективе — то это даже прекрасно: излишняя дружелюбность ни к чему.
И тут я как читатель прихожу к выводу: в его компаниях пропагандируется в словах — сплоченность, но по сути — замысел совсем в ином.
Особенно забавно, что в его компаниях доступ к данным о зарплате коллег строго запрещен.

Рекомендую к прочтению эту книгу как путешественнику рекомендацию изучить всех ядовитых гадов в лесу что бы быть подготовленным.

__
Мы не успеем прочитать даже малую часть книг, что созданы в этом мире. Друзья, вы достойны лучших историй, самых ярких мыслей и самых точных слов. Пусть рецензии и оценки станут вашим проводником к действительно стоящим книгам.