Командир пяти кораблей северного флота

Командование СКР -26

Наш СКР-26 считался на соединении неплохим кораблем, таким он оказался и в действительности. До меня

им командовал капитан 3-го ранга Бокий, бывший полит- работник, сдавший на допуск к управлению кораблем. И такое бывает. Человек он был умный, порядочный и смелый (с начальниками), что среди наших офицеров бывает довольно редко. К подчиненным он относился доброжелательно, экипаж платил ему тем же. Меня же на корабле приняли настороженно.

Как потом выяснилось на соединении, обо мне ходила сомнительная слава крайне жесткого и решительного человека. Видимо я таким и был, но старался, всеми силами старался, быть предельно справедливым к подчиненным. В общем, холодок настороженности вскоре прошел. Началась напряженная работа. Для каждого члена экипажа подготовили зачетные листы, из которых они, наконец, узнали полный объем знаний и навыков по исполняемой должности. Офицеры определились с полным объемом своих функциональных обязанностей. Внедрение всей этой теории в практику прошло довольно безболезненно и быстро. Почти 90% экипажа составляла срочная служба, служили четыре года. Встречались и 26 – 28- летние (у кого была отсрочка). Крайне важно было сделать так, неформальные лидеры в коллективе стали формальными, то есть, назначить их на должности старшин команд, командиров отде- лений, избрать секретарями комсомольской организации. В короткое время мы эту работу провели, и управляемость экипажа стала заметно лучше. Секретарь комсомольской организации корабля могучий 95 – килограммовый старшина настолько был авторитетен, что его слово было намного весомее слов молодых лейтенантов. Увольняемых на берег он почти всегда инструктировал и ни одному увольняемому не могло прийти в голову безобразничать на берегу, спрос был суров и относились к нему серьезно. Особую роль на корабле стал играть спорт. Сам я в училище был чемпионом высших военно-морских учебных заведений по плаванию, играл в водное поло. Волейбол, баскетбол. На корабле я просыпался в половине шестого (за полчаса до общего подъема), пробегал свои пять километров и делал усиленную физзарядку. Постепенно ко мне стали присоединяться другие и вскоре со мной бегала уже треть экипажа. Организовали футбольную, баскетбольную, волейбольную команды, давали им время на систематические тренировки. Особенно всех нас впечатлила победа наших баскетболистов в финале над командой крейсера. Это притом, что у нас штатная численность экипажа 110 человек, на крейсере – 1166. Все это способствовало сплочению экипажа, ответственности каждого перед коллективом. И это не дежурная болтовня, а так оно и было. Сам я участвовал в тех видах, где позволяло мое умение.

Волейбол, баскетбол, плавание, бег, перекладина. Капитанами команд были лучшие, и я беспрекословно выполнял их указания. И эта дисциплинированность весомо повышала мой авторитет. После двухчасового обеденного перерыва моряки выходили в полусонном состоянии, и нужно было длительное время, чтобы привести их в рабочее состояние. Вопрос решили просто и быстро. На построение стали выходить в рабочем платье даже зимой и сразу на причал, не мешкая, весело пробегали не менее километра, а затем уже строились для развода на работы и занятия.

Кое-что об офицерах. Самой колоритной фигурой среди них был замполит Воденеев. Потомственный Питерец, впитавший в себя культуру этого города. Одаренный организатор, из него бы получился прекрасный режиссер. Речь у него была правильная и одновременно яркая. Как политработник был грамотный и совершенно нетипичный. Эки- паж к нему относился хорошо, несмотря на один его недостаток – пьянство. Все мы, конечно, выпивали, но он делал это чаще, больше, а главное в самые неподходящие моменты.

Старший механик считался официально (и справедливо) лучшим инженер-механиком дивизии. Однако как руководитель коллектива, как организатор был, безусловно, слаб. Не родился он с этими качествами. При любой поломке он тут же переодевался в рабочий комбинезон и тут же со своими подчиненными приступал к устранению неисправности. Когда я его впервые спросил: «А вы разобрались из- за чего, при каких обстоятельствах произошла поломка, кто виноват, какие меры приняты к виновному?». Механик отвечал, что это не главное, сделаем это потом. Но и потом этого не делал.

На радостях по устранению неисправности никто не бывал наказан, тщательный разбор происшествия не проводился. У лучшего инженер-механика дивизии поломок было больше всех. Пришлось самому вмешиваться и раз- рушить эту порочную систему, в связи с тем, что офицерам при обучении в училищах не давали даже элементарного понятия о предмете управления людьми, абсолютное боль- шинство из них понятия не имело, что это самое управление зиждется на принципах обратной связи. Они даже не задумывались о принципах и технологии управления коллективом. А принцип этот прост – сделал человек хорошо – поощри его, сделал плохо – накажи. Но все это в обяза- тельном порядке. Безусловно, не все так просто, всегда существует множество нюансов, оттенков и все это надо учитывать. Но основа – обратная связь.

Однажды мой механик – отличник меня крепко подвел перед лицом обожаемого мною командира дивизии контр- адмирала Соловьева. Дивизия в полном составе выходила на учения. Кораблей было много. Потому на инструктаже мы получили исчерпывающий план отхода кораблей от причалов и построения для выхода из Кольского залива. Когда подошла наша очередь отходить, и я попытался это сделать, мне из ПЭЖа (поста энергетики и живучести) – командного пункта БЧ-5 доложили, что сейчас не могут исполнить команды, но вот-вот неисправность будет устранена.

Вот-вот продолжалось минут десять. Из-за нас сломался утвержденный порядок выхода кораблей. Я получил несколько замечаний от Соловьева, в последних чувствовалась явная досада. Я сбежал с мостика в кормовое машинное отделение. Там оба механика и трое старшин зачарованно смотрели на валоповоротное устройство главного дизеля. Это червячная передача, с его помощью вручную перед запуском проворачивают главный дизель (6000 л.с.). И в этот раз дизель вручную провернули, а отсоединить от вала вало – поворот забыли. При запуске дизеля он был намертво заклинен валом. Специалисты думали, как бы его отсоединить. Мне хватило десяти секунд, чтобы оценить обстановку. Я приказал автогеном отрезать кронштейн, на котором держался вал поворот. Через 15 секунд на моих глазах вал поворот грохнулся в трюм.

Пока я добежал до мостика главный дизель был запущен, мы отошли от причала. Так, что помимо квалификации всегда нужна решительность.

Помощник командира – был мягкий милым, обаятельным человеком, из штурманов. Он так и остался штурма- ном и существенной роли в жизни экипажа не играл. Отношения в коллективе складывались исключительно теплые и искренние, что решать задачи боевой подготовки и повседневной жизни значительно проще и делали мы это с видимым удовольствием. Признак хорошего дееспособного коллектива состоит в том, что даже долгое отсутствие руководителя почти не сказывается на функционировании организации. Постепенно я все меньше и меньше вмешивался в повседневную жизнь корабля, и экипаж продолжал полноценно функционировать.

Вопросы боевой подготовки и в первую очередь выполнение боевых упражнений решались успешно. Хотя однажды при стрельбе по воздушной цели я пережил несколько неприятных минут. Стреляли мы по мишени ПМ-6Г, представляющую из себя инертную бомбу. Ми- шень 16 сбрасывается с высоты 5-6 км, пикирует на корабль, а на высоте 500 метров у нее раскрывается парашют. Стрелять по мишени можно лишь при ее пикировании, после раскрытия парашюта стрельба запрещена. Опера- торы стрельбовой станции захватывают и сопровождают самолет и после сброса мишени должны перейти на ее сопровождение. В этом состоит основная трудность, и опасность. Опасность перепутать цели – самолет и мишень. Как правило, прямых попаданий в мишень не бывает.