Цифровой вихрь. Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием

Дело в ценности, а не в цепочке ее создания

Как уже отмечалось, траектория движения объекта в вихрье весьма непредсказуема. Сейчас он находится у края, а через минуту окажется в центре. Руководители компаний в тех отраслях (например, фармацевтика), которые находятся рядом с внешним краем цифрового вихря, могут тешить себя ложными надеждами, что их сектор будет менее подвержен влиянию революции. Сегодня это может быть правдой, но им следует учитывать печальный опыт другой отрасли. Пять лет назад мало предприятий были настолько неуязвимыми перед цифровой революцией, как компании такси. Сейчас их ценность под угрозой. Их быстро и сильно притянуло к центру цифрового вихря, и сегодня они вынуждены бороться с конкурентами, использующими цифровые технологии, такими как Uber и Lyft.

Давайте также рассмотрим сферу коммунальных услуг, которая, согласно нашему рейтингу, занимает 10-е место из 12 в списке отраслей, что делает ее относительно устойчивой к воздействию революции. Сфера ЖКХ требует больших капиталовложений для производства и распределения электроэнергии. Тем не менее электроэнергия является конечной ценностью, предоставляемой покупателям, а крупная революция уже произошла в сфере получения энергии из возобновляемых источников. Например, Германия получает 26 % электроэнергии из возобновляемых источников (22 % составляет солнечная энергия), а Шотландия – более половины. Но колебания объемов производства и вопросы логистики, связанные с производством солнечной электроэнергии, помимо гибкости требуют внедрения цифровой технологии – интеллектуальной сети.

Компания Tesla стала нарицательным именем и олицетворением цифровой революции. До недавнего времени основной отраслью, в которой Tesla совершала переворот, было автомобилестроение. Способность компании совершенствовать возможности электромобилей с помощью загрузки нового программного обеспечения с течением времени повышает ценность ее автомобилей для пользователей и представляет собой проблему для традиционных автопроизводителей. Но в мае 2015 года компания Tesla представила недорогие аккумуляторы для дома и бизнеса, которые могут хранить электроэнергию, произведенную солнечными батареями, а во внепиковые периоды, когда электроэнергия более дешевая, использовать энергию из сети.

Технологии, превратившие компанию Tesla в серьезную угрозу для автопроизводителей (аккумуляторы и программное обеспечение), с успехом могут использоваться в сфере производства и хранения электроэнергии. Примеры таких прорывов, в особенности возможность их применения в различных отраслях промышленности и бизнес-моделях, должны посеять страх в сердцах отраслевых компаний. Одну-единственную инновацию или платформу можно использовать для переопределения рынков, которые на первый взгляд имеют с ней мало общего. По этой причине руководителям может быть сложно распознать, какие компании станут их самыми серьезными соперниками и из какой отрасли они придут. Таким образом, руководители, пострадавшие в результате нападения со стороны компаний, принадлежащих к другой отрасли, становятся жертвой недостатка воображения.

Подобная динамика прослеживается и в том, как стартапы в сфере финансовых технологий совершают переворот в области банковского обслуживания путем разгруппирования продуктов и услуг и захватывают самую доходную долю рынка. Им не страшны те преграды выхода на рынок, которые необходимо преодолеть банкам с полным ассортиментом услуг. Эти стартапы используют комбинацию технологий и бизнес-моделей, включая аналитику и автоматизацию, для диджитализации предложений и могут сразу уничтожить не один прибыльный бизнес, одновременно удовлетворив неохваченные потребности на рынке.

Цифровизация продуктов, услуг и бизнес-процессов позволяет революционным игрокам поставлять ту же ценность, что и традиционные конкуренты, и даже дополнять ее, не воспроизводя обычную цепочку создания ценности. На самом деле основной целью революционных компаний является обеспечение максимальной ценности для конечных клиентов без капиталовложений, необходимости соблюдения нормативных требований и прочих препятствий, с которыми сталкиваются действующие участники рынка, связанные различными обязательствами. Для революционных компаний имеет значение именно новая и усовершенствованная ценность для конечных клиентов, которая характеризует продукты и услуги. В следующей главе мы подробнее рассмотрим и изучим различные формы ценности для клиентов.

Рисунок 7. Безопасность не гарантирована

Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.

Насколько защищенными чувствуют себя руководители, по большей части зависит от интегрированных механизмов защиты, которые они приписывают своим отраслям. 25 % из числа опрошенных полагают, что в их отраслях барьеры для цифровой революции являются «высокими». Возглавляют этот список нефтегазовый сектор (37 %) и финансовые услуги (36 %) (см. рис. 7). Препятствия включают капитальные затраты, сложности соответствия нормативно-правовым требованиям и сложности бизнес-процессов. Однако многим революционным компаниям неинтересно конкурировать на таких условиях.