Шрифт
Source Sans Pro
Размер шрифта
18
Цвет фона
Показатели национальной культуры
Рис. 3.1. Показатели национальной культуры
Данные, полученные в ходе обследования работников транснациональной корпорации IBM, позволили Г. Хофштеду присвоить стране, представленной в базе данных, количественный рейтинг (от 0 до 100) по каждому из этих измерений. Указанные пять измерений были идентифицированы с помощью многомерного статистического анализа (факторного анализа) и теоретических рассуждений. Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов приведены в табл. 3.6. Переменными являлись средние значения или процентные соотношения ответов на различные вопросы о ценностях.
Таблица 3.6. Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов (Примечание. Степень проявления: В – высокая, Н – низкая, Б – большая, С – средняя, М – малая. ДВ – дистанция власти; НН – неприятие (избегание) неопределенности; И – К – индивидуализм – коллективизм; М – А – Ж – маскулинность (мужественность) – андрогинность – женственность; ДО – длительность ориентации.)
Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди . Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент «правит балом» и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему являются сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высоким технологиям, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как «Макдоналдс», компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируются на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса.
Типология Р. Акоффа . Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор – пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
М. Бурке (Франция) предложил следующую классификацию культур организаций, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала:
культура «оранжерея» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого;
культура «собиратели колосков» – это предприятия, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал; культура «огород» – типичная модель для французских предприятий, имеющих пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне;
культура «французский сад» – несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огород». Распространена на крупных предприятиях (пример: хорошо известная фирма IBM, имеющая бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы);
культура «крупные плантации» характерна для крупных предприятий, имеющих три-четыре иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно вы сока;
культура «лиана» – это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала;
культура «косяк рыб» – это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования предъявляются к «интеллектуальной гибкости» персонала;
культура «кочующая орхидея» присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру и ограниченное количество работников. Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.
Типология С. Ханди. Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационных культур. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационных культур: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности (табл. 3.7).
По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека . Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, а позднее – Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в табл. 3.8, для измерения культурных различий Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек использовали шесть параметров: личностные качества людей, их отношение к природе и к миру, к другим людям, ориентацию в пространстве, ориентацию во времени, ведущий тип деятельности.
Таблица 3.7. Типы культур организаций С. Ханди
Окончание
Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентаций по-разному отвечают на вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?
Таблица 3.8. Параметры культуры и варианты ценностных ориентаций
Л.Л. Константини в основе своей классификации использовал не управленческие, а психологические истоки, а именно два вектора организационного существования – гибкость и взаимосвязанность (рис. 3.2).
В результате определились четыре типа организационных культур: открытая, закрытая, синхронная и рэндом . Каждая имеет набор явных и узнаваемых признаков, присущие только ей способы отношений и управления, определенную реакцию на изменения.
Все типы организационных культур связаны между собой и в своем естественном развитии имеют тенденцию циклического перехода одна в другую.
Рис. 3.2. Типология организационных культур Л. Константини
Ян Хармс изобразил модели культур организаций в виде Х-окна, дав схожие характеристики моделям этих организаций. Он использовал образы из греческой мифологии и дал более конкретное описание механизмов функционирования их трудовых коллективов и ценностных ориентаций организаций.
Например, организационную культуру с ориентацией на власть («культура Зевса») он изобразил в виде паутины, так как в этой культуре существует только один центр власти, из которого поступают все приказы и решения: «Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями». Организационная структура и система управления централизованы, призваны сдерживать, подавлять и контролировать внутригрупповую и межличностную динамику развития трудового коллектива, навязывая свои цели и ценности. Центральным вопросом является рост организации, сферы влияния и конкурентоспособность. Руководители прилагают усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Внутри коллектива происходит борьба за занятие стратегических постов, карьера складывается в соответствии с занимаемым положением, близостью к власти.
Таким образом, характерными чертами организационной культуры власти являются:
• изменчивость ролевых процедур, т. е. функциональные и должностные обязанности могут быть изменены в любой момент по указанию сверху;
• отсутствие четких правил решения споров и конфликтных ситуаций. В каждом конкретном случае арбитром выступает руководитель, который решает ситуацию в соответствии с собственным видением проблемы;
• вознаграждение зависит от восприятия руководством значимости того или иного направления деятельности или конкретного сотрудника.
Характерными чертами «культуры Аполлона», или организационной культуры роли, является наличие:
• ролевых процедур, т. е. регламентирование деятельности и распределение полномочий;
• коммуникационных процедур, т. е. обязательность служебных записок и докладов;
• правил регулирования конфликтов и споров.
Характерные черты «культуры Афины», или организационной культуры задачи:
• наличие внутри компании групп и команд, ориентированных на решение конкретных задач;
• управление происходит путем целевой ориентации групп и команд;
• координация происходит на основе взаимообмена;
• вознаграждение зависит от качества решения задачи и компетентности конкретных сотрудников.
Характерные черты «культуры Диониса», или организационной культуры личности:
• низкая структуризация деятельности;
• отсутствие четко сформулированных целей и задач;
• повседневная деятельность не регламентирована;
• поведенческие процедуры не установлены;
• вознаграждение зависит от качеств личности;
• проявление власти и контроль незначительны или незаметны;
• управление происходит за счет нахождения компромисса.
Вопросам диагностики культуры организации и ее изменению посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна . Авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофштед, представления о культуре организации и типах организационной культуры. Они предложили инструмент оценки культуры (OCAI).
Согласно данной методике, чтобы определить, каких ценностей и убеждений следует придерживаться в компании, необходимо:
1) оценить существующий тип культуры с помощью ОСAI;
2) оценить тип культуры, который будет поддерживать стратегию, также с помощью OCAI;
3) разработать и реализовать план мероприятий по изменению корпоративных ценностей.
Выделение типов ОСAI основывается на модели, которая получила название рамочной конструкции конкурирующих ценностей. Она была разработана следующим образом. В 1974 году Дж. Кемпбел и его коллеги предложили список из 29 индикаторов, определяющих, по их мнению, исчерпывающий набор измерений организационной эффективности. Р. Куинн и Дж. Рохрбаун проанализировали этот список с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов.
«Эти индикаторы позволили выделить два основных измерения, одним из которых стало отражение критериев, подчеркивающих характеристики уровня гибкости, дискретности и динамизма в сравнении с уровнем стабильности, порядка и контроля…
Второе измерение – критерии эффективности, определяющие уровень внутренней ориентации, интеграции и единства наряду с уровнем внешней ориентации и соперничества. Таким образом, некоторые организации могут достичь максимальной эффективности в случае, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Другие же – если фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ» (рис. 3.3) .
Рис. 3.3. Схема изменений организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну
Итак, первое измерение простирается от организационной многогранности и пластичности, с одной стороны, до организационной неколебимости и долговечности – с другой.
Следовательно, одни организации могут считаться эффективными, если они отличаются способностью быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Руководство таких организаций постоянно находится в поиске новых форм управления, стандартов качества, путей оптимизации технологии производства и изменения ассортимента производимых товаров или услуг. Другие организации могут стать эффективными в том случае, если их формы управления отличаются стабильностью и предсказуемостью, а процесс производства характеризуется долговечностью и постоянством как по структуре, так и по ассортименту производимых товаров или услуг.
Континуум второго измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности, с одной стороны, до организационной разобщенности и независимости – с другой.
Таким образом, некоторые организации могут быть эффективными, если основное внимание уделяется требованиям плавности, поступательности и бесперебойности работы всех функциональных отделов, работники которых обязаны четко следовать предписаниям и правилам внутриорганизационного устройства.
