Шрифт
Source Sans Pro
Размер шрифта
18
Цвет фона
1.4. Организационные структуры управления качеством в организации
Сущность, общие подходы к управлению, характеристика административно-организационного менеджмента. Под философией управления понимаются самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Философия качества и философия управления взаимосвязаны: первая задает цель и направление деятельности организации, вторая – организационные средства для достижения этой цели.
Рассмотрим основные типы структур управления с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества: иерархический тип структур управления; органический тип структур управления.
Иерархический тип структур управления. Структуры управления во многих современных организациях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. (концепция рациональной бюрократии):
• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической, или бюрократической, структуры. К ней относятся три вида структур: линейная организационная, линейно-штабная и дивизионная.
Линейная организационная структура. Основу таких структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации) становится как бы второстепенным, поскольку считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
К преимуществам линейной структуры относятся:
• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия;
• ясно выраженная ответственность.
Среди недостатков выделяются:
• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• большое число «этажей управления» между работниками и лицом, принимающим решение.
В современных условиях недостатки линейных структур перевешивают достоинства, поэтому подобная структура плохо совместима с современной философией качества.
Линейно-штабная структура. Такой вид является развитием линейной структуры и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает отдельные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства, а только помогают руководителю в выполнении некоторых функций (функций планирования). В остальном эта структура соответствует линейной.
К преимуществам линейно-штрафной структуры относятся:
• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
Недостатками структуры являются:
• недостаточно четкое распределение ответственности;
• тенденции к чрезмерной централизации управления.
В итоге линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной к более эффективной.
Дивизионная структура управления. Уже к концу 20-х гг. XX в. стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Поэтому возникли дивизионные структуры управления (прежде всего в крупных корпорациях), которые предоставляли определенную самостоятельность своим подразделениям, оставляя за собой руководство всей корпорацией. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Активно создавались дивизионные структуры в 60—70-е гг. XX в. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись начиная с 1960-х гг. в форме создания производственных объединений. Ключевыми фигурами в управлении предприятиями этого типа являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Преимуществами дивизионной структуры являются:
• возможность управления многопрофильными организациями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными организациями;
• обеспечение большей гибкости по сравнению с линейной и линейно-штабной;
• более тесная связь производства с потребителями.
К недостаткам этой структуры относятся:
• большое количество этажей управленческой вертикали;
• обособленность штабных структур отделений от штабов компаний;
• дублирование функций на разных уровнях управления и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования.
Органический тип структур управления. Главное свойство управленческих структур этого типа заключается в их способности изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются: бригадная, проектная и матричная.
Бригадная структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). С 80-х гг. XX в. началось ее активное внедрение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.
Главными принципами такой организации являются:
• автономная работа бригад;
• самостоятельное принятие решений бригадами и координация их деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей гибкими.
К преимуществам бригадной структуры относятся:
• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• сокращение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки такой структуры заключаются в следующем:
• сложности в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.
Бригадная система управления наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении. Она является одним из типов организационных структур, в которых наиболее
эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Проектная структура управления. Основным принципом этой структуры является концепция проекта, под которым понимается любое изменение в системе (освоение и производство новых изделий, внедрение новых технологий). Деятельность организации рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.
Преимуществами проектной структуры являются:
• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с иерархическими структурами.
К недостаткам относятся:
• высокие требования к квалификации и деловым качествам руководителя проекта;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов.
Преимущества перевешивают недостатки в организациях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно-целевая) структура управления. Данная структура представляет собой сетевую структуру, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой – руководителю проекта, который наделен правами для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных служб, которые подчиняются ему временно. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Такого рода структура управления впервые была внедрена на фирме «Toyota» в 1970-х гг. и на сегодняшний день функционирует на многих фирмах во всем мире.
Преимуществами матричной структуры являются:
• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы.
К недостаткам матричных структур относятся:
• трудность установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной структуры и квалификации сотрудников. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Toyota».
В итоге рассмотрения общих принципов управления организацией можно сделать вывод о том, что все сотрудники организации должны привлекаться для решения задачи обеспечения качества (руководители, работники) и всячески способствовать развитию этой деятельности.
Можно выделить несколько признаков, характерных для реализации управления организацией по качеству:
• при организации управления необходимо акцентировать внимание на потребительской направленности продукции – на «продукцию для рынка», согласно которой основное внимание следует уделять требованиям потребителей;
• при управлении качеством в любом его проявлении – не только качеством продукции, но и качеством работы, обслуживания, информации, работы подразделений и персонала;
• управление качеством невозможно без регулирования цен, доходов и издержек. При достаточно высоком уровне качества продукция не может удовлетворить заказчика, если на нее установлена слишком высокая цена, т. е. нельзя определить качество, не учитывая цены.
Управление качеством в организации. Для любой организации, заинтересованной в выпуске качественной продукции, концепция и политика качества должны строиться на нижеследующих принципах.
1. Качество не является ни функцией технического отдела, ни функцией отдела качества. Качество представляет собой систематический процесс, охватывающий всю организацию, а также потребителя и поставщиков.
2. Процесс обеспечения качества необходимо построить таким образом, чтобы была возможна качественная работа отдельных сотрудников и всех отделов и подразделений организации в целом. Самым крупным недостатком программы обеспечения качества некоторых организаций является отсутствие связи между структурными звеньями.
3. Повышение качества должно обеспечиваться на этапах маркетинга, разработки, проектирования, производства и обслуживания, а не только на стадии изготовления.
4. В процессе борьбы за качество продукции во главу угла должны быть поставлены требования потребителя (покупателя продукции).
5. Повышение качества продукции на современном уровне требует применения новых технологий: от методов обеспечения качества конструкции до автоматизированного управления, измерения и контроля качества.
6. Широкомасштабное повышение качества возможно только при помощи и участии всех сотрудников организации. Улучшение качества достигается только через взаимопомощь, совместное участие всех сотрудников организации.
7. Высокий уровень качества достижим только тогда, когда организация разработает четкую, ориентированную на потребителя систему управления качеством и внедрит ее во всех звеньях.
В организации работ по качеству главное требование – это комплексность охвата всех факторов, обеспечивающих качество на всем жизненном цикле изделия, увязка их по конечному результату, определяемому системой стандартов ИСО и дополнительными договорными условиями.
В соответствии с так называемой триадой Дж. Джурана вся работа по улучшению качества может быть разделена на три этапа:
• планирование;
• контроль;
• совершенствование и корректирующие действия.
На каждом из этих этапов должны быть выполнены определенные виды работ. На стадии планирования необходимо определить потребителей и выяснить их запросы; разработать продукцию, отвечающую запросам потребителя; сформулировать задачи в области качества, отвечающие запросам потребителей и поставщиков; наладить процесс, который обеспечивал бы выпуск продукции с требуемыми характеристиками; показать, что процесс производства обеспечит выполнение задач в области качества.
На этапе контроля следует выбрать объекты контроля и определить единицы измерения; обеспечить проведение измерений и разработать стандарты на рабочие характеристики; провести измерения реальных рабочих характеристик и проанализировать их отклонения от указанных в стандартах; при наличии отклонений принять необходимые меры.
На этапе совершенствования нужно доказать потребность в улучшении; определить меры по улучшению и организовать руководство этими мерами; провести диагностирование для выявления причин и осуществить корректирующие мероприятия; показать эффективность этих мероприятий и обеспечить контроль за достигнутыми результатами.
Исходным этапом является планирование качества для какого-нибудь процесса из любой сферы деятельности. Первоначально запланированное обеспечение качества обычно характеризуется высоким уровнем потерь, которые нельзя исключить при планировании. После завершения планирования процесс переходит к исполнителям. На них лежит ответственность за его реализацию с оптимальной эффективностью. Так как потери являются неотъемлемой частью процесса, то исполнители не могут от них избавиться, но стремятся к тому, чтобы потери не увеличивались. И в случае увеличения потерь (например, спорадический выброс) привлекается специальная бригада, которая должна определить причины отклонения от нормы.
После выявления причин и проведения корректирующих мер процесс снова попадает в зону допустимых отклонений.
На следующем этапе в результате целенаправленных мер по совершенствованию качества потери снижаются до более низкого уровня. Суть управления сводится к непрерывному повторению цикла: планирование – действие – контроль результатов – корректирующее воздействие.
Рис. 1.2. Замкнутый цикл деятельности: а — цикл PDCA; б — цикл качества (круг Деминга)
Этот замкнутый цикл любой деятельности, пригодный для применения в различных процессах, получил название «цикл PDCA» (по начальным буквам английских слов: plan – do – check – action).
Применительно к процессу улучшения качества Э. Деминг предложил цикл качества, получивший название «круг Деминга»: проектирование – производство – проверка – изучение спроса. Оба цикла (PDCA и Деминга) показаны на рис. 1.2.
Как тот, так и другой цикл направлены на постоянное совершенствование процессов и продукции и закрепление достигнутых результатов на каждом новом витке.
В качестве примера осуществления политики организации в области качества приведем принципы внутрифирменной культуры фирмы «Sony»:
• осуществляя прогресс, служить всему миру;
• всегда стремиться к неизведанному;
• совершенствовать производство;
• осуществлять широкие внутрифирменные связи;
• на каждом рабочем месте должен работать человек, который действительно хочет на нем работать;
• ориентироваться на работника.
В условиях рыночной экономию! обеспечение необходимого для устойчивого развития организации уровня качества и конкурентоспособности продукции является определяющим условием экономического роста, развития конкурентоспособного производства, антикризисного управления экономикой.
В соответствии с СТБ ИСО 9000–2006 обеспечение качества – часть менеджмента качества (скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству), направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены.
Обеспечение качества должно рассматриваться на всех этапах жизненного цикла продукции: стадии проектирования и конструирования; стадии производства; стадии обращения, реализации и эксплуатации; стадии утилизации.
Жизненный цикл любой продукции или услуги начинается с прогнозирования потребности в них, установления необходимых потребителям их технико-экономических параметров, проектирования и конструирования продукции (услуг).
На стадии разработки осуществляется процесс создания образцов и технико-экономической документации, необходимой для массового и крупномасштабного производства продукции. Здесь формируется технический уровень и качество будущей продукции на основе новых достижений в области НТП.
Разработка продукции включает научно-исследовательскую работу, которая проводится для получения исходных данных, изыскания путей и принципов создания новой или модифицированной продукции, и проектирование (конструирование и моделирование).
Определяющую роль в обеспечении требуемых параметров играет экономическое проектирование, являющееся более широким понятием, чем обычно выполняемое в практике проектирования технико-экономическое обоснование инженерных решений на разных стадиях проектирования.
Экономическое проектирование — это система всесторонних поисково-аналитических и оценочно-прогнозных расчетов, превращающая проектируемый объект в объект прибыли для одних и объект экономической выгоды и доступности для других.
Как показывает практика, серьезными недостатками при проектировании изделий являются:
• малый объем экономических обоснований в целом (в отечественных аналогах – 1–3 % от стоимости проектов, в зарубежных аналогах – до 30 %);
• частая увлеченность специалистов только отдельными фрагментами, частями обоснований, а не всей системой, что делает такие обоснования малоэффективными и формальными;
• неоправданное выделение из всех видов анализа только функционально-стоимостного анализа (ФСА), дающего приемлемые результаты, как правило, для сравнительно простых изделий;
• отсутствие многовариантного технико-экономического анализа и обоснования проектов, что не позволяет выявить оптимальный по определенным критериям и ограничениям вариант;
• использование не всегда рациональных зарубежных предложений, алгоритмов, схем, конструкций.
При разработке новой техники в отечественной практике можно выделить два основных вида проектов:
1) конструкторский проект (конструкторская документация), состав и содержание которого определяются комплексом стандартов Единой системы конструкторской документации (ЕСКД);
2) технологический проект (технологическая документация), состав и содержание которого регламентируются комплексами стандартов Единой системы технологической документации (ЕСТД) и Единой системы технологической подготовки производства (ЕСТПП).
В практике США существует, кроме названных двух, еще третий – консультационный проект, в котором раскрывается экономическое содержание и экономическое существование на всех стадиях жизненного цикла проектируемого объекта.
У нас такого проекта нет и, следовательно, экономическое обоснование создаваемых изделий слабее, что является одной из причин более низкого уровня качества и конкурентоспособности многих изделий организаций различных отраслей промышленности.
Имея в виду, что любой инновационный проект (конструкторский, технологический, организационный, управленческий и др.) требует инвестиций, то его экономическая составляющая может быть представлена тремя условными разделами:
• экономические обоснования, размещение в проектах промышленных образцов, предложенных на выставках организациями-конкурентами в качестве конкурентоспособных;
• экономические обоснования, которые предстоит выполнить организации, чтобы отобрать лучший вариант и осуществить его доработку и подведение под условия, обеспечивающие экономически эффективное производство и эксплуатацию этого нового изделия;
• оценка эффективности инвестиций в осуществляемый инновационный проект с целью их привлечения и получения в нужные моменты без риска и отрицательных последствий.
Изготовление продукции является следующей за разработкой стадией ее жизненного цикла, на которой также формируется ее качество. Данная стадия включает постановку продукции на производство (подготовка производства и освоение); непосредственно производство продукции (изготовление продукции по отработанной конструкторской и технологической документации) – серийное, массовое, индивидуальное; снятие продукции с производства.
В значительной степени качество продукции формируется и определяется именно уровнем организации и качества производственных процессов.
Существуют различные определения производственного процесса:
• процесс превращения исходного сырья и материалов в готовую продукцию, удовлетворяющую потребности общества и человека;
• процесс приспособления предметов природы к удовлетворению потребностей;
• ресурсопреобразующий процесс, направленный на создание удовлетворяющих потребности предметов и услуг.
Производственные процессы разнообразны по назначению, содержанию, характеру воздействия на предмет труда и пр. Однако они должны обладать и рядом общих свойств, что часто называют принципами их организации.
Изготовление качественной продукции возможно только при соблюдении основных принципов организации производственного процесса. К ним относятся:
• дифференциация;
• специализация;
• повторяемость;
• непрерывность;
• параллельность;
• прямоточность;
• пропорциональность;
• ритмичность;
• устойчивость;
• универсализация;
• унификация;
• надежность;
• гибкость;
• бездефектность;
• прогрессивность.
Дифференциация (дискретность) производственного процесса — это его расчленение на составные элементы (производственные операции) с целью упрощения работ и повышения производительности труда. Принцип больше присущ сборочно-монтажным процессам, для которых характерно преобладание ручного труда, и ограничен для обрабатывающих процессов, что связано с режимом работы производственного оборудования. Повышение дифференциации процессов ведет к повышению производительности труда, снижению требований к квалификации рабочего в связи с упрощением производственных операций, что, в свою очередь, способствует монотонности труда и утомляемости рабочего. Поэтому повышение дифференциации производственного процесса должно осуществляться в рациональных пределах.
Специализация — обособление рабочих мест и производственных подразделений в производственном процессе для выполнения однородных работ и изготовления однородной продукции.
Различают две формы специализации производственного процесса:
1) технологическую (функциональную), заключающуюся в выполнении однородных работ над разнородной продукцией;
2) предметную (целевую), состоящую в выполнении разнородных работ над однородной продукцией.
Повышение уровня специализации производственного процесса ведет к увеличению производительности труда в связи с сокращением частоты сменяемости работ и затрат времени на переналадку рабочего места.
Выполнение однородных работ или изготовление однородной продукции в течение длительного времени ведет и к повышению их качества.
Повторяемость – частота сменяемости работ на каждом рабочем месте в производственном процессе. Этот принцип тесно связан со специализацией, а следовательно, ведет к тем же последствиям.
Непрерывность — отсутствие перерывов в выполнении производственных операций, в работе рабочих и производственного оборудования в производственном процессе. Повышение непрерывности производственного процесса ведет к сокращению его длительности, уменьшению объема незавершенного производства и повышению эффективности производственного процесса.
Параллельность — одновременное выполнение составных частей производственного процесса при изготовлении совокупности изделий одного или нескольких наименований. Ее обеспечение направлено на сокращение длительности производственного процесса и, следовательно, уменьшение объема незавершенного производства.
Прямоточностъ — исключение или уменьшение возвратных и петлеобразных движений объектов производственного процесса в пространстве. Ее обеспечение способствует сокращению длительности процесса и транспортных расходов.
Пропорциональность — равная пропускная способность составных частей (стадий, операций) производственного процесса. Способствует рациональному соотношению объемной загрузки и пропускной способности производственного процесса, что, в свою очередь, ведет к уменьшению его длительности, простоев рабочих мест.
Ритмичность — выполнение в равные отрезки времени равных объемов работ (в единицах трудоемкости) по выпуску объектов производственного процесса. Обеспечение ритмичности является одним из основных факторов повышения уровня организации производства и его эффективности.
Устойчивость — сохранение неизменными во времени как основных параметров производственного процесса, так и объектов производства. Важным направлением повышения устойчивости производственного процесса является его механизация и автоматизация, которые также способствуют повышению производительности труда, хотя и требуют значительных инвестиций.
Универсализация — свойство производственного процесса, заключающееся в возможности выполнения в одном производственном подразделении, на одном рабочем месте различных производственных операций. Его обеспечение важно в условиях мелкосерийного и единичного производств, характеризуемых широкой номенклатурой выполняемых предмето-операций, что требует применения универсального оборудования и соответствующей квалификации рабочих.
Унификация — создание и применение единого порядка выполнения производственного процесса и однообразных условий, обеспечивающих рациональное его проведение.
Надежность — обеспечение выполнения требуемого объема работ и выпуска объектов производства за плановый период с параметрами, установленными ТНПА. Надежность производственного процесса обеспечивается безотказностью технического оснащения рабочих мест, соблюдением установленного регламента выполнения производственных операций и их бездефектностью.
Гибкость — адаптивность производственного процесса к переходу на выполнение разных работ (операций). Она позволяет сократить затраты времени на переналадку рабочих мест при переходе на новые предметооперации и тем самым уменьшить длительность производственного процесса и объем незавершенного производства.
Бездефектность — выпуск годной продукции заданного объема за плановый период. Годная продукция – продукция, удовлетворяющая всем установленным требованиям, дефект – каждое отдельное несоответствие продукции установленным требованиям, брак – продукция, передача которой потребителю не допускается из-за наличия дефектов.
Обеспечение бездефектности производственного процесса является важным средством экономии используемых в производственном процессе ресурсов.
Прогрессивность — соответствие отдельных операций и производственного процесса в целом прогрессивным методом технологии и организации производства, обеспечивающим повышение производительности труда и снижение его монотонности.
Рассмотренные принципы организации производственного процесса представляют интерес для выявления его сильных и слабых сторон с целью усиления влияния первых и ослабления влияния вторых на качество производственного процесса. Однако некоторые принципы в отдельности не позволяют оценить качество производственного процесса как единого целого. Для решения задачи выбора варианта производственного процесса с точки зрения более высокого качества следует ранжировать показатели по их предпочтению и влиянию на результат выбора. Этой цели служит такой показатель, как уровень технологии (Ут), определяемый по формуле
Ут = ΣΠ, / ΣΠΗ,
где Пг· – коэффициент, характеризующий фактическое /-свойство (принцип) производственного процесса; Пн – коэффициент, характеризующий нормативное /-свойство (принцип) производственного процесса.
Выделяют следующие типы производств: массовые, серийные, индивидуальные.
Массовые производства — узкая номенклатура выпускаемой в больших объемах продукции, оборудование специализированное, производительность труда высокая, себестоимость продукции низкая, удовлетворение запросов потребителей низкое.
Серийное производство отличается тем, что продукция выпускается небольшими партиями в небольших объемах. Как правило, это может быть опытная партия продукции или продукция имеющая спад своего жизненного цикла на рынке.
Индивидуальное производство основано на индивидуальных производственных технологиях и связано с выпуском продукции по индивидуальным заказам. Это могут быть единичные изделия или небольшие партии.
Стадия обращения — это стадия жизненного цикла продукции с момента ее выпуска до получения потребителем. Она реализуется в торговле, так как связана с актом купли-продажи.
При обращении необходимо обеспечить сохранность качества в соответствии с требованиями ТИПА. На этой стадии часто происходит ухудшение качества продукции, поскольку система его обеспечения и управления не отработана до конца. Основные мероприятия на этой стадии связаны с обеспечением качества при хранении, транспортировании, перевалке, продаже. Особое внимание следует обратить на качество упаковки.
Стадия потребления — это стадия жизненного цикла продукции, где качество рассматривается с позиции потребителя. На этой стадии невозможно создание нового качества продукции, но важна его поддержка и восстановление, связанные с правильным уходом, ремонтом и сервисным обслуживанием.
Качество подразумевает ориентацию на потребителя, который представляет собой арбитра продукции. В связи с этим качество должно быть соотнесено с нуждами потребителя и его ожиданиями. Качество должно быть оценено потребителем. Из этого следует, что качество представляет собой относительное понятие, которое в большей степени определяется конкуренцией на рынке. Качество – как товара, так и услуги – может со временем значительно ухудшаться, если конкуренты выпустят на рынок альтернативную продукцию с лучшими характеристиками.
Качество приравнивается к удовлетворенности потребителя, которая наилучшим образом представлена понятием «ценность за деньги» в виде формулы
Q = Cs = V/C,
где Q – качество; Cs – удовлетворенность потребителя; V — ценность продукции, с точки зрения потребителя; С — стоимость или затраты, которые понес потребитель.
Потребитель покупает продукцию (услугу) для того, чтобы удовлетворить свои специфические потребности, решить свои проблемы. Перед тем как купить продукцию, потребитель делает ее глобальную оценку:
• определяет ценность, которой обладает продукция, исходя из способности удовлетворять его потребности и решать проблемы;
• узнает стоимость, которую он должен заплатить, покупая и используя продукцию (цена, эксплуатационные расходы и издержки вследствие неисправностей).
Потребитель сравнивает альтернативные предложения, измеряя в каждом из них отношение ценности продукции (V) к стоимости (О, т. е. эквивалент его удовлетворенности, и следовательно, организации, конкурирующие на рынке, должны работать над тем, чтобы по возможности увеличить это отношение.
Рынок, на котором спрос превышает предложение, характеризуется следующими условиями:
• потребность покупателей существенно больше, чем количество доступной продукции;
• потребитель может лишь купить продукцию (ему не из чего выбирать);
• поставщик ставит перед собой задачу увеличения производительности и получения наибольшей прибыли.
Конкурентная борьба между организациями в такой ситуации ведется за счет снижения цены на продукцию при неизменном уровне исполнения практически постоянной ценности.
На рынке, где предложение превышает спрос, потребитель ожидает наилучшего исполнения независимо от стоимости предложения. Здесь компании конкурируют за счет увеличения ценности продукции, повышая соответственно ее цену. В такой ситуации качество продукции для потребителя означает степень исполнения, степень эффективности функционирования, и, следовательно, цена такой продукции возрастает соразмерно с улучшением ее характеристик.
Ужесточение конкуренции заставляет компании работать так, чтобы в наибольшей степени увеличить отношение (V/C), повышая ценность продукции (V) и снижая при этом ее стоимость (С). Такая стратегия предполагает, что компании должны достигнуть:
• максимальной эффективности своих предложений с точки зрения ценности для потребителя;
• наибольшего коэффициента полезного действия организации путем снижения себестоимости и стоимости для потребителя до минимума.
Результаты деятельности организации и ее положение на рынке зависят от двух фундаментальных составляющих:
• качество цели: анализ и понимание потребности потребителя, определение целей качества как максимальной ценности для потребителя (иными словами, «делать нужные вещи»);
• качество исполнения: снижение дефектности продукции («делать вещи правильно»).
Удовлетворенности потребителя можно достичь только в том случае, если «делать нужные вещи правильно», т. е. посредством точного определения нужной продукции (делать нужные вещи – качество цели) и посредством точного осуществления проекта (делать вещи правильно – качество исполнения). Только при этом организацию ожидает успех в конкурентной борьбе с другими организациями.
Стадия утилизации — это сфера экологии качества продукции.
