Продажи и производство. Враги или партнеры?

1.5. Реорганизация технических подразделений

Когда я достиг просветления и понял, что мы должны продавать лишь то, что наши технари могут выполнить, ход моих мыслей изменился. Если мы будем продавать слишком много или просто станем заключать контракты на новые подключения слишком часто, это создаст кучу проблем и нам, и технарям, и Клиентам, и Компании. Однако где та грань, которую не следует переступать? Что именно объективно ограничивает наши возможности подключения к сети новых Клиентов?

Таких ограничений существовало немало. Во-первых, мы с самого начала могли подключить к сети далеко не всех платежеспособных Клиентов. Для подключения необходима была прямая видимость с крыши здания, в котором размещается офис Клиента, на одну из базовых станций нашей сети. Нередки были случаи, когда мы подписывали договор и брали с Клиента деньги. После чего монтажники приезжали к нему и обнаруживали, что прямой видимости там и в помине нет. Это случалось даже с Клиентами, чьи офисы находились в достаточно высоких зданиях. Иногда мы были уверены, что уж с данным конкретным зданием проблем точно не будет. Однако по факту они возникали. В одних случаях благодаря каким-то невероятным ухищрениям и вышкам, вынесенным на соседние здания, проблему все же удавалось решить. В других – приходилось смирять гордость и искать варианты с выделенными линиями ГТС. Порой нам не оставалось ничего другого, кроме как вернуть деньги.

Во-вторых, источником постоянных проблем была нехватка оборудования Radio-Ethernet, с помощью которого мы подключали Клиентов к нашей сети передачи данных и к Интернету. Для разных подключений требовались различные разновидности оборудования, а также разные антенны. Все необходимое оборудование в основном шло из Штатов, и эти поставки далеко не всегда были регулярными. Время от времени нам удавалось обеспечить себе некоторый складской запас. Тем не менее часто у нас не только не было ни одного комплекта оборудования, который мы могли использовать для подключения новых Клиентов, но и очередная поставка ожидалась не раньше чем через два-три месяца. По этой причине несколько раз в году возникали продолжительные периоды задержек в подключении всех новых Клиентов.

Еще одним источником проблем была ограниченность ресурса нашей сети. Каждая базовая станция допускала подключение некоторого, заранее определенного количества клиентских устройств. Когда очередная базовая станция достигала этого лимита, подключение к ней новых Клиентов по радиоканалам становилось невозможным. Необходимо было организовывать новые базовые станции. Процесс организации каждой из них занимал от четырех-пяти месяцев до года и больше. Причем основные время и средства расходовались вовсе не на установку самой станции. А на получение разрешений в 15 различных организациях федерального уровня, а также окружных, областных и городских.

Казалось бы, перечисленные выше проблемы как раз и являются основными причинами задержек с подключением новых Клиентов. Однако, когда я стал внимательнее отслеживать ситуацию, мое мнение постепенно изменилось. Через несколько месяцев я понял, что корень зла нужно искать в другом. Я неоднократно сталкивался с примерами, когда имелись и оборудование, требуемое для подключения Клиента, и прямая видимость с его здания на нашу базовую станцию, и необходимый ресурс сети. Вроде бы ничто не мешало приехать к Клиенту и за один рабочий день не только завершить монтаж оборудования, но и подключить по радиоканалу компьютеры Клиента к Интернету. И все же с момента поступления к нам денег Клиента до момента подписания акта выполненных работ проходило полтора-два месяца. При этом сами работы укладывались в один рабочий день. Почему так получалось? С чем были связаны эти задержки?

Выяснилось, что их основной причиной была нехватка технических специалистов в Компании. Хотя на первый взгляд все необходимые специалисты у нас имелись и во вполне достаточном количестве. У нас работали и несколько монтажных бригад, и системные администраторы, и специалисты службы поддержки Клиентов. Однако эти сотрудники должны были не только подключать новых Клиентов, но и обслуживать всю построенную нами сеть передачи данных вместе с Клиентами, уже подключившимися к ней. Сеть «Руснет» к тому времени изрядно разрослась. А в большом хозяйстве, как известно, не без проблем. Каждый день где-нибудь что-нибудь выходит из строя или отказывается работать. Хорошо, если этот отказ затрагивает одного Клиента. Или хотя бы одно здание. А если возникают неполадки на одной из основных базовых станций? Тогда без связи одновременно оказываются десятки или даже сотни корпоративных Клиентов. Каждый из них, между прочим, ежемесячно платит за наши услуги немалые деньги. Вот на эти-то проблемы и отвлекались постоянно технические специалисты. А новые Клиенты и новые подключения все ждали и ждали, когда до них дойдут руки.

Получалось, что ни отсутствие оборудования на складе, ни проблемы с прямой видимостью или ресурсом базовых станций не являлись основными причинами задержек. Истинной причиной был дефицит времени квалифицированных технических специалистов. Однако, когда мы с директорами обсудили, что конкретно можно предпринять по этому поводу, оказалось: решить данную задачу не так-то просто. Чтобы расширить наши возможности в плане монтажа и подключения новых Клиентов, необходимо было принять на работу сразу несколько дополнительных технических специалистов различной квалификации. Причем готовых специалистов на рынке труда не имелось. В лучшем случае мы могли взять на работу более или менее подходящих соискателей. После чего пришлось бы длительное время обучать и стажировать их, чтобы вылепить из этой глины профессионалов. Прием в штат новых сотрудников означал автоматическое увеличение ежемесячных затрат Компании. В результате даже при оптимистичном развитии событий мы расширили бы свои производственные возможности лишь через несколько месяцев. Нечего и говорить, что директор Компании достаточно негативно отнесся к идее раздуть штат техотдела и увеличить базовые затраты.

Однако самое смешное даже не это. Мы спросили технического директора, действительно ли прием на работу нескольких новых сотрудников позволит ускорить подключение Клиентов? Он ответил, что, конечно, дополнительные сотрудники ему не помешают. Однако насколько это позволит ускорить подключение новых Клиентов – неизвестно. Во всяком случае, ничего гарантировать он не может. Дополнительные люди, наверное, должны помочь. Но как много нужно будет проводить текущих работ по обслуживанию сети? Как много будет аварий, сбоев, выходов из строя оборудования и форс-мажорных обстоятельств? Как это можно спрогнозировать и сказать заранее? Так что – никаких гарантий!

Другими словами, сам технический директор воспринимал свое подразделение как некий черный ящик. Можно подать на вход черного ящика все, что угодно. А вот когда и что Вы получите на выходе – совершенно неизвестно. Так и наш техотдел: добавить сотрудников можно, но будет ли результат? Главным дураком в этой ситуации, похоже, был я. Я, коммерческий директор, уговариваю высшее руководство, чтобы техническому директору (с которым я веду войну уже несколько лет) увеличили штат. Генеральный директор с директором, понятное дело, сопротивляются. А технический директор при этом даже не готов дать никаких гарантий!

При таком подходе, насколько бы мы ни увеличивали число сотрудников в техотделе, это не обеспечивало нам уверенности в том, что положение изменится к лучшему. Скорее всего, оно даже ухудшится. Ведь при увеличении штата ежемесячные затраты Компании возросли бы, а прибыль сократилась бы. Но не кажется ли Вам, что подобная ситуация в корне неправильная? С каких это пор прием на работу дополнительных квалифицированных специалистов не приводит к улучшению результатов работы отдела? Здесь, знаете ли, проблемы уже не с количеством и качеством специалистов, а с организацией работ.

Что ж, на тот момент с организацией работ в техотделе действительно имелись крупные проблемы. Самая серьезная из них просто бросалась в глаза. Специалистов в отделе работало немало, и квалификация у многих из них была весьма высокой. А вот управление ими хромало на обе ноги. В техотделе имелся один-единственный руководитель – сам технический директор. Под его непосредственным началом работали 18 (!) технических специалистов, выполнявших совершенно разные функции. Фактически речь шла о представителях пяти различных профессий. Вдобавок каждый из ключевых сотрудников отдела пытался совмещать несколько отличных друг от друга специальностей.

Нельзя сказать, что ребята из техотдела отлынивали от своих обязанностей. Наоборот, они не только вкалывали весь день с утра до вечера, но и часто перерабатывали. Одни регулярно уходили домой чуть ли не ночью, другие доделывали работу в выходные. И все же, когда я наблюдал за тем, как они работают, меня не оставляло ощущение, что все происходит крайне неэффективно.

Во-первых, если человек пытается параллельно выполнять три разные работы, он делает каждую из них не на одну треть, а скорее, на одну девятую возможной эффективности. Именно поэтому универсалы хороши лишь в период начального роста бизнеса, когда каждому из немногих сотрудников приходится заниматься широким кругом задач и регулярно бросаться грудью на амбразуру. Когда же бизнес вырастает и объем решаемых задач увеличивается многократно, абсолютное превосходство демонстрируют специалисты. То есть сотрудники, сосредоточенные на решении большого количества задач, которые относятся к весьма узкому кругу вопросов той или иной профессиональной специализации.

Во-вторых, есть общий управленческий принцип, согласно которому профессиональный управленец может эффективно руководить не более чем пятью-семью прямыми подчиненными. При условии, что их функции достаточно сложны и разнообразны. Замечу, даже узкая специализация отнюдь не противоречит тому, что решаемые данным специалистом задачи могут быть сложны и разнообразны. Если же под непосредственным управлением одного руководителя находятся 18 специалистов, многие из которых вдобавок пытаются совмещать несколько разных профессий, – ничего, кроме тотального бардака, из этого произойти не может.

Когда мы со всем этим разобрались, постепенно стала вырисовываться последовательность действий, направленных на выход из сложившейся ситуации. В итоге мы пришли к тому, что наибольшей проблемой в работе техотдела являлся управленческий кризис. Поэтому нанимать новых сотрудников и существенно расширять штат отдела было преждевременно. Вряд ли от этого дела пошли бы на поправку. Ибо, по второму закону социальной термодинамики, инвестиции в бардак увеличивают бардак.

Основной причиной возникновения бардака был сам технический директор. По своему управленческому типажу он относился к числу так называемых героев. Делегировать обязанности, пока речь шла о проведении различных работ, он был вполне способен. Однако делегировать власть, то есть управленческие функции, он оказался совершенно не в состоянии. В результате в техотделе было много рядовых сотрудников различной квалификации. Но не было ни одного управленца, находящегося в подчинении у технического директора. Разумеется, он не мог обеспечить необходимое управленческое воздействие на 18 высококвалифицированных сотрудников. Это и служило причиной непрекращающейся неразберихи в техотделе, частенько переходящей в полный коллапс.

Запрос анкет на определение управленческого стиля

Перспективы развития Вашего бизнеса в значительной степени зависят от профессионального уровня Вас как управленца и от Вашего личного управленческого стиля. Мы используем специальную анкету «Типология менеджеров», которая позволяет диагностировать управленческий стиль.

Уровень развития управленца напрямую отражается на перспективах развития бизнеса.

«Мастеровой» склонен избегать власти и «сдавать ее с поличным». Он пытается постоянно сбегать от управления в чисто исполнительские функции.

«Герой» – это тот самый «бригадир, который лично задает темп работы для всей бригады». Он умеет делегировать обязанности, но не руководство. Власть он никому передавать не будет. Он ее слишком любит! Что, разумеется, неизбежно приводит к многочисленным проблемам.

Чтобы развить бизнес до уровня средней Компании (60–300 человек), необходимо развиться самому хотя бы до «Назойливого руководителя».

Наконец, настоящую систему бизнеса может построить только «Стратег».

Полезно также определить ведущие роли при работе в команде. Для этого используется «Тест Белбина». Из восьми ролей три характерны именно для руководителей. Это «Председатель», «Формирователь» и «Коллективист». Если все три роли у Вас развиты слабо или средне – большой вопрос, нужно ли Вам вообще стремиться к руководству. Скорее всего, не нужно. Если же из этих ролей более или менее развит только «Коллективист», руководителем Вы быть сможете. Линейным или средним. Однако с позицией топ-менеджера или основного собственника у Вас могут быть крупные проблемы.

Следующий тест – «Анализ удовлетворенности потребностей». Он поможет определить, какие потребности для Вас являются наиболее важными. Учтите: если потребность в признании у Вас развита слабо – это плохой признак для руководителя. Власть не любит тех, кто не любит ее.

Еще один тест посвящен самодиагностике Вашей эмоциональной компетентности как руководителя. Личность руководителя – важнейший управленческий инструмент. Насколько Вы умеете им пользоваться?

✓ ПРИМЕЧАНИЕ

Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.

Направьте письмо на адрес: [e-mail]

В поле «Тема» (Subject) письма укажите: «Константину Бакшту – запрос управленческих анкет по книге “ПРОДАЖИ И ПРОИЗВОДСТВО”».

Напишите, что хотели бы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля.

В тексте письма обязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, Вам обязательно отправят комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи по данной тематике, которые могут быть интересны и полезны для Вас и Вашего бизнеса.

Для сравнения, когда я пришел в «Руснет», у меня в подчинении не было ни одного человека. Однако по мере того как рос бизнес и увеличивался объем задач, решение которых находилось в моем ведении, у меня начали один за другим появляться подчиненные. Все шесть лет работы в «Руснете» я оставался на одной и той же позиции коммерческого директора. Я не делал карьеры в том смысле, что не перемещался вверх с изначально занимаемой должности. Моя карьера была другого рода: я оставался на месте, но число работающих под моим руководством сотрудников и возглавляемых мной подразделений росло. С увеличением количества подчиненных я достаточно быстро стал группировать их по командам и отделам. Одновременно я выдвигал линейных руководителей, возглавляющих эти команды. С дальнейшим развитием бизнеса в моем подчинении появились и руководители среднего звена, которые, в свою очередь, имели в подчинении линейных руководителей. А те руководили рядовыми сотрудниками. Таким образом, через несколько лет мне подчинялись 70 человек, работавшие в семи различных подразделениях Компании. Из них человек десять относились к руководящему составу.

Нельзя сказать, что технический директор наотрез отказывался от того, чтобы у него в подчинении были руководители, которые делили бы с ним тяжесть управленческой нагрузки. Просто над ним довлел подсознательный страх передать кому-то свои руководящие полномочия. А проявлялся этот страх вот в чем: технический директор утверждал, что подобрать подходящих руководителей в техотдел совершенно невозможно. Его аргументация была проста. Во-первых, руководители должны иметь неплохой управленческий опыт. Во-вторых, они должны разбираться в специфике производственных вопросов не хуже, чем ведущие технические специалисты – их подчиненные. Напоминаю, что в число наших ведущих специалистов входили три системных администратора OC Unix. Их квалификация была такой, что другие сотрудники отдела, включая технического директора, в крайне малой степени понимали, что и как делают эти системные администраторы. Найти руководителя, который не хуже данных специалистов разбирался бы в специфике решаемых ими задач, было нереально. При этом наши системные администраторы были молодыми ребятами – чуть старше 20. Выдающимися специалистами они стали благодаря тому, что начали заниматься администрированием распределенных сетей передачи данных и настройкой Unix-серверов уже с 15–16 лет. К моменту описываемых событий их опыт решения сложнейших задач насчитывал шесть-семь лет. Причем нарабатывался он в том возрасте, когда способность к обучению чрезвычайно высока. Думаю, человеку в возрасте от 25–30 лет понадобилось бы не менее 15, а то и 20 лет, чтобы достичь аналогичной квалификации.

Так или иначе, наши сисадмины были слишком молоды для руководства людьми и не имели управленческого опыта. А опытного управленца, который по квалификации был бы сравним с ребятами, в нашем регионе не существовало. Вернее, я знал пару таких специалистов. Они занимали руководящие должности в технических подразделениях наших злейших конкурентов.

В этом и заключалась суть проблемы: в отсутствии управленцев с достаточно высокой профессиональной квалификацией; в молодости и нехватке управленческого опыта у наших наиболее квалифицированных технических специалистов; в полной неготовности технического директора делиться властью даже со своими подчиненными.

С момента, когда вся ситуация стала достаточно прозрачной, мы плыли по течению еще несколько месяцев. Было непонятно, с какой стороны можно распутать этот клубок проблем. Что же до технического директора, его не устраивал ни один из предлагавшихся вариантов выхода.

Не было бы счастья, да несчастье помогло. После очередного срыва исполнения обязательств перед Клиентами одновременно два новых корпоративных заказчика – организации весьма серьезного уровня – прислали нам гневные письма с требованием расторгнуть контракт и вернуть деньги. Конфликт между мной и техническим директором разгорелся с новой силой. Дело чуть не дошло до мордобоя. Тут в ситуацию наконец вмешались высшие руководители Компании. Они заявили, что устали и от склок, и от того, что проблемы с Клиентами не решаются. Поэтому нам с техническим директором придется срочно придумать, как перестроить работу Компании, чтобы выйти из сложившейся ситуации и разрешить все наболевшие проблемы. А чтобы нам лучше думалось, нас запрут в кабинете генерального директора. Каждый из нас имеет право взять с собой по одному помощнику. Мы вчетвером будем сидеть взаперти, пока не разработаем план действий. Выпускать нас будут только в туалет. Под конвоем. Чай и кофе обеспечат в неограниченном количестве. Закуски к чаю и кофе – только самые легкие, чтобы голод обострял мыслительный процесс.

Так они и поступили. Первый час общения ушел на мат-перемат и взаимные обвинения. Затем мы занялись делом. Уже через несколько часов план действий был разработан. Самое смешное, что в общих чертах он был готов еще за месяц до совещания. Выяснилось, что технарям тоже было очевидно: работа отдела идет совсем не так, как хотелось бы. И один из сильнейших технических специалистов, Алексей, подготовил объемное предложение о реорганизации техотдела. Это предложение он передал техническому директору, который… благополучно положил его в стол. Позже технический директор утверждал, будто все никак не мог выбрать подходящий момент, чтобы обратиться к директору с данным предложением. В результате подходящий момент наступил, когда нас послали два серьезнейших Клиента. Именно предложение, разработанное Алексеем, мы и использовали как основу для плана реорганизации техотдела.

При глубинном анализе ситуации был вскрыт ряд ключевых проблем.

• Для эффективного обслуживания нашей сети передачи данных крайне не хватает системных администраторов. Мы могли бы неплохо справляться с текущей эксплуатацией сети, если бы за короткий срок увеличили их число вдвое. На ближайшую перспективу этого было достаточно. В будущем число системных администраторов требовалось еще увеличить. Беда в том, что системного администратора ОС Unix, который обладал бы начальной квалификацией, приемлемой для решения задач нашей Компании, нужно было растить два-три года. А высококвалифицированного специалиста – не менее семи, а то и десяти лет. Мы не сможем ждать так долго. В то же время готовые специалисты требуемой квалификации на рынке труда отсутствуют.

• Не совсем понятно, как учить системных администраторов. Единственный способ обеспечить им необходимую квалификацию – допустить их к решению практических задач. Но разве можно привлекать недостаточно квалифицированного специалиста к текущему администрированию нашей сети? Любая его ошибка может привести к крупным проблемам, выходу сети из строя, серьезнейшим потерям денег и репутации. Получается замкнутый круг: мы можем доверить администрирование сети только подготовленному специалисту. А единственный способ подготовить специалиста – допустить его к администрированию сети, хотя его квалификации еще не хватает для решения задач такого уровня сложности.

• Далеко не все технические специалисты, принимаемые в нашу Компанию, заинтересованы в повышении профессиональной квалификации и серьезной работе над собой. Даже если мы возьмем в отдел столько же стажеров, сколько сейчас в нем имеется системных администраторов, – это не дает гарантий, что хотя бы через два-три года число наших системных администраторов удвоится. Совсем наоборот. У кого-то из стажеров дело сразу не заладится, и он уволится из Компании. Остальные через некоторое время научатся вполне приемлемо выполнять обязанности начального уровня. Маловероятно, что хотя бы один из них займется повышением своей квалификации ради призрачной возможности стать системным администратором через несколько лет. К тому же, пока мы разберемся, что собой представляют новички, пройдет три-четыре месяца. По истечении этого периода запросто может оказаться, что в плане выращивания высококвалифицированных специалистов мы остались там же, где и были. И нужно заново делать набор.

• В придачу ко всему в нашем техотделе убийственно не хватает руководителей. Причины этого подробно изложены выше (найти на рынке труда опытных управленцев, являющихся квалифицированными системными администраторами OC Unix, мы не можем; наши ведущие технические специалисты слишком молоды и не имеют опыта руководства людьми).

Ключевым компонентом разработанного нами плана действий стала полная реорганизация структуры техотдела. При этом мы руководствовались следующими соображениями. В работе техотдела наблюдаются постоянные сбои, нередки задержки выполнения обязательств перед Клиентами. Причина этих проблем заключается в том, что нам не хватает квалифицированных специалистов. Сотрудники отдела не справляются с текущим объемом заказов. Оперативно увеличить число специалистов мы не можем, потому что профессионалы нужной квалификации отсутствуют на рынке труда. Максимум, что мы можем, – набрать стажеров, подготовка которых займет годы.

Однако действительно ли увеличение числа сотрудников в техотделе – единственная возможность изменить ситуацию? К тому моменту я изучил блестящую работу Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента». И знал, что при том же самом числе специалистов можно повысить норму выработки в несколько раз просто за счет научной организации труда. Что же до организации труда в нашем техотделе, она была не только ненаучной, но и крайне неэффективной. Управленческого ресурса явно не хватало. Все ключевые технические специалисты пытались одновременно выполнять множество различных работ. А использование профессионалов в режиме универсалов неизбежно приводит к многократному снижению производительности труда.

Выход виделся в том, чтобы сформировать в рамках техотдела несколько подразделений, реорганизовав его по принципу пирамидальной иерархической структуры. Каждое такое подразделение и каждый его сотрудник должны были решать четко очерченный, узкий круг задач. Зато эти задачи они могли выполнять оперативно, качественно и в большом объеме.

Для этого нужно выделить одновременно нескольких руководителей подразделений. Откуда же возьмутся руководители? Ведь это та самая проблема, с которой мы не могли справиться последние несколько лет.

Что ж, необходимость – мать изобретательности. Мы начали с того, что назвали вещи своими именами. Мы признали, что новых возможностей решить данную проблему не появится. А известных нам вариантов ровно два. Первый предполагает поиск управленцев с опытом, ранее работавших в IT-компаниях. Беда в том, что в администрировании OC Unix и построении распределенных сетей передачи данных эти управленцы не будут понимать практически ничего. Возможно, через несколько лет работы в нашей Компании они смогут приобрести необходимую квалификацию. Но какую пользу они будут приносить в первые годы работы?

Альтернативный вариант – выдвинуть на управленческие позиции самых сильных технических специалистов. Да, большинству из них всего по 20–22 года, и опыта руководства у них нет. В любом другом подразделении Компании двадцатилетний молокосос в роли начальника смотрелся бы комично. Но в техотделе на первом месте стоит не возраст, а квалификация. И как раз в квалификации этим ребятам нет равных. Кроме того, молодость – это недостаток, который проходит со временем. Что же до отсутствия управленческого опыта, то это общая проблема. Каждый опытный руководитель когда-то начинал управленческую карьеру со своей первой руководящей должности.

К тому же не нужно забывать, что реорганизовать техотдел необходимо таким образом, чтобы поставить на поток подготовку новых квалифицированных специалистов. Для этого мы распределили позиции и должностные обязанности в организационной структуре техотдела так, чтобы выстроилась четкая цепочка профессионального роста.

• Первыми в цепочке стоят ночные дежурные. Это сотрудники, которые начинают рабочую смену в 19:00 и завершают ее в 9:00. Их задача – оказывать помощь и консультативную поддержку Клиентам, которые пользуются нашими услугами в вечернее и ночное время и у которых возникают сложности с доступом в Интернет через нашу сеть. Довольно часто ночной дежурный может решить проблемы Клиента, дистанционно проконсультировав его относительно настроек программного обеспечения. Если же проблемы вызваны сбоями в работе нашей сети, ночной дежурный связывается с системным администратором, который из дома может устранить возникшую проблему. Работу ночного дежурного можно совмещать с учебой в вузе или с работой на полный день в другой Компании.

• Следующий уровень квалификации – специалист службы поддержки Клиентов. Эти сотрудники, работая в плотной связке с абонентским (клиентским) отделом, выезжают на вызовы к Клиентам. В основном речь идет либо о подключении Клиентов к нашей сети по телефону и модему, либо об исправлении сбоев в работе оборудования, уже подключенного к нашей сети. Такие специалисты должны уметь устанавливать и настраивать Windows, неплохо разбираться в тонких настройках модемов и хорошо представлять себе базовые принципы работы Интернета.

• Следующим уровнем квалификации обладают дежурные специалисты техотдела. Они работают в составе монтажных бригад и обеспечивают высокоскоростные подключения новых Клиентов к нашей сети передачи данных по радиоканалам, выделенным линиям или по локальной сети. Такие специалисты не только умеют устанавливать и настраивать Windows и прокси-серверы, но и начинают осваивать настройку профессионального коммуникационного оборудования, а также клиентских Unix-серверов. Ведь в большинстве случаев по высокоскоростным соединениям нужно подключать к Интернету не один компьютер, а целую локальную сеть. Впрочем, настройку Unix-серверов дежурные специалисты выполняют только под непосредственным присмотром системных администраторов.

• Еще одной ступенькой выше находятся системные администраторы второго уровня. Эти сотрудники уже неплохо разбираются в настройке как профессионального коммуникационного оборудования, маршрутизаторов и бриджей, так и Unix-серверов. В целом их квалификации вполне достаточно, чтобы в текущем режиме управлять всей нашей сетью передачи данных. Также они могут устранять очень многие ошибки и сбои, которые регулярно возникают в процессе текущей эксплуатации большой сети. Однако они еще не занимаются планированием развития сети, построением ее новых участков и принятием решений о закупке коммуникационного оборудования.

• На верхушке профессиональной пирамиды находятся системные администраторы первого уровня. Это технические специалисты, достигшие максимально возможной квалификации. Именно они строят сеть, планируют ее развитие на годы вперед, участвуют в формировании ее технической политики. Также именно они отсматривают, анализируют и тестируют новые технологии передачи данных и новое коммуникационное оборудование, которое впоследствии может вывести нашу сеть на принципиально новый технологический уровень.

Мы пришли к выводу, что постоянное повышение квалификации технических специалистов не менее важно, чем решение техотделом текущих задач. Значит, деятельность техотдела не может считаться организованной должным образом, если в процессе работы хотя бы один его сотрудник не повышает квалификацию. Чтобы гарантировать соблюдение этого требования, каждый специалист в техотделе должен быть поставлен на такую позицию, для которой его текущей квалификации явно недостаточно. Наиболее сильных технических специалистов – системных администраторов первого уровня – мы выдвинули на руководящие должности. Раз в техническом плане они достигли высот, пусть тренируются управлять людьми! Системным администраторам второго уровня мы поручили исполнение обязанностей системных администраторов первого уровня. Тех, кто хорошо справлялся с обязанностями дежурного специалиста, мы передвинули на позиции системных администраторов второго уровня. На освободившиеся места перекинули пару ребят из службы поддержки Клиентов. И так далее.